由于SIOP引进时间短，并未在国内得到重视与普及推广。目前，国内企业实施SIOP的程度归纳起来可分为以下几个层次。

第一类是数量最多的小微企业。他们本能地根据市场规律搞了一些措施，却偶然地契合了SIOP某些精神或标准，但是他们更多关注的是下一周，或下个月等短期的销与产平衡，把精力更多地用于考虑执行层面的优化，缺乏中长期的规划和明确的企业战略。

第二类就是中等规模的企业。他们会有一个总体的销产供和资源配置的概念，虽已叩响了SIOP之门，只是脚还没有迈进门来。这些企业有较为明确的运营战略，但关注的仍然是短期平衡，且缺乏专业的职能部门和人员，更缺乏中远期的销产平衡规划。目前国内多数企业大都停留在这个层面。

第三类是中国企业500强里面的大企业。这些企业多是一些大型机械、汽车制造、重工等企业，起点比较高，非常关注综合资源的优化和整合，已经意识到业务流程的重要性，只是由于经验尚浅，存在各种偏差。这类企业在竞争压力下，开始建立SIOP部门这样的职能体系，开始着眼于更远期的销产协同，虽然尚未形成高质量、高效率的远期计划能力，但他们不容置疑将是未来中国实施SIOP的骨干企业。

第四类是最高端的企业。他们站在企业战略发展的“制高点”上，不仅仅看重资源的整合，而且看重企业整个未来的定位。他们有着18个月的滚动预测体系和严格的SIOP流程审计体系，强调中远期的可预见性。虽然，这类企业目前还很少，但是他们已为国内众多企业树立了榜样。

展望未来：万事俱备，只欠东风

除了在实施过程中出现的一些亟须解决的问题外，一些尚未实施的企业在理解、接受SIOP时，也存在着一定的滞后性，因此这使得SIOP被国内企业理解、接受，需要一个循序渐进的过程。 大多数企业管理者对SIOP在国内大规模的实施持乐观态度。以目前的经济发展水平而言，我国企业已经具备了实施SIOP的主客观条件。具体来说如下：

第一，随着自动化、信息化技术的发展和逐渐在企业中的广泛推广应用，为SIOP在企业中的应用打下了相对坚实的基础。

第二，企业已经越来越清楚地意识到，要让企业稳健的发展，就需要更多的现金，那么现金源自哪里？企业管理者经过深入分析，发现现金主要都压在库存里面。再进一步分析，企业会意识到，为什么整个环节会产生库存。然后就会思考怎样去解决。SIOP可以使企业解决资金压力，以及对企业带来的利益。这样一步步下来，企业就会意识到SIOP的重要性。

第三，SIOP在某些外企中实施，会培养一部分相关方面的人才。如果企业要实施SIOP，这些人才就可能会成为将来实施SIOP的中坚力量，这为SIOP在国内的推行奠定了人才基础。当然，企业也可以借助咨询公司，帮助其实施SIOP。

第四，一些外企在SIOP领域的推进，为国内企业提供了样板以供借鉴，而先行企业的成功成为国内企业施行SIOP的动力，降低了他们实施SIOP的风险。

以上四点，充分表明，我国已经形成了实施SIOP的良好条件基础，国内企业实施SIOP已经万事俱备。只要供应链理论研究者和企业实践者从企业发展战略的高度出发，充分认识和理解SIOP，克服制约实施SIOP的瓶颈，才能真正削减企业供应链库存，极大增加企业效益“六脉神剑”！