预测准确率不高

SIOP的环节多而长，在这些环节中，国内企业施行起来的难易程度是不一样的。预测是目前企业最为关注的一个问题，因为它与企业普遍关心的库存紧密相联，所以它已成为企业亟须解决的短板。

在企业人士看来，为了确保SIOP的顺利实施，能使企业更好的驾驭整个供应链，预测是重中之重。但在这一块，任何一家企业都很难做到100%的预测准确率。但是如果有了多年实施SIOP的经验，反过来就可以促进预测准确率的提高。AIP集团以前的预测准确率仅49%，实施SIOP后，通过SIOP加强了销售部门与分销商以及客户的沟通频率与水平，预测准确率得到明显提高，这两年的准确率稳定在70%以上。

在预测这个环节，数据的准确性和来源的可靠性，是SIOP始终需要重点解决的问题。需求预测的准确性，是满足客户需求的一个基础工作。如果预测率达到80%，还有20%的不确定性，那么企业需要额外地增加库存来满足这20%的需求不确定性。因此，在企业看来，预测是SIOP的核心，也是SIOP的“短板”所在。

随着时代的发展，物联网和大数据时代的到来使得预测不再那么困难，伴着两种技术的普及，相信预测的困难可以得到有效的解决。

市场引导力弱

预测准确率低也与国内企业对市场的把控能力太弱有关。国内某家著名车企就对市场的预测比较盲目，而使产品种类过多，只关注了市场需要什么然后就去生产什么，因此导致研发成本居高不下。目前，国内汽车企业研发平台很不统一，平台种类很多，零件标准也不统一，这就给生产、采购带来了很大的麻烦。在一些外企中，SIOP流程中还有一个非常重要的主题，就是SKU　Rationalization，即产品品类的合理化管理，或者复杂性管理，借此着力解决平台不统一的问题。

成功的引导顾客可以使市场预测更准确。假如企业整条链上的资源、销售、生产到采购，再加上各种成本，需要总成本有100亿元，那么通过SIOP的运营，这一成本就可能减到50亿元。虽然在这个过程中，企业可能会丧失5%的非核心客户。但是在实际运作中，这是完全可以接受的。

企业还可以通过引导消费者创造新的市场需求，像iPhone最近三四年的持续热销，就是一个典型案例。这是因为苹果公司在分析新需求流阶段，不仅研究了顾客现实的需求，更研究了他们的潜在需求，并对此加以引导。所以说，企业要在销售拉动生产、生产拉动采购这个基本链条之下，要把思考的重点放在如何影响市场上。苹果公司运营SIOP的成功案例，值得国内企业认真学习借鉴。企业引导市场正是我们所追求的市场导向型的SIOP的一大奥秘所在。

生产柔性差

从企业运营实践得出一条经验：如果预测准确性不高，生产计划必须相应地作出调整。这势必会给企业生产以及上游的供应商供货增加一定的困难。目前世界级的企业都会遇到这个问题。在调整过程中，生产的灵活性也要加强。为了增强企业柔性，企业还需要适时改变生产方式，导入准时生产方式，导入模块化生产方式，改进整个生产流水线。以AIP集团为例，现在他们从劳斯莱斯请来两位高级顾问，对整个车间进行规划与调整，以增强生产柔性，应对市场变化。

企业管理理念待变

中国人有追求大圆满的心理，这恰恰与SIOP的精神和追求接近。这种思维方式本应有利于实施SIOP，但现阶段国人思想观念中的某些局限却也在制约着SIOP的正确实施。具体来说如下： 第一，缺乏统一管理的观念。国内企业由于对SIOP的接触较晚，所以转变观念尚需时日。管理观念问题，在于很多企业缺少主观意识去搞SIOP。现在很多企业缺乏大物流概念，将资源整合功能放在很多部门实施。只有统一职能后，才能方便协调，目前AIP集团也已经开启了大物流管理模式。

第二，缺乏供应链的意识。目前，很多企业都在实行VMI（Vendor　Managed　Invento-ry，供应商管理库存），降低企业库存成本，但这么做，实际上就是把库存成本甩给了供应商，相当于并未对企业资源进行大规模的整合。国内的多数企业缺乏供应链意识，所以在当今全球化的经济下，缺乏与外企竞争的核心竞争力，最后还得自己承受损失。

第三，缺乏战略的眼光。受到活在当下理念影响，现在人们大多数喜欢追逐“短平快”的效果，却不从企业的长期利益出发，这是中国现有企业的弊端。而SIOP计划流程需要做的恰恰是相反的事情，它着眼于中长期战略目标，是一个见效比较缓慢的过程。所以目前中国式管理中讲究的“短平快”恰恰与SIOP思想形成了强烈的冲突。

另外，国内企业至今尚未看到足够多的成功案例，加之实施SIOP需要投入很多资金等，还处在观望期。因为整个供应链中，信息系统的建设与供应链各个环节的及时反馈，需要大量资金投入，否则都无法做下去。